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西安慕尚空间设计最为气愤的是施工质量差到极顶,到现在马桶还漏屎尿网购退货新骗局_滴滴ofo背后投资人:没退出的公司,这6方面有问题

2017-12-12 14:15

为什么总是他?

投出阿里、腾讯、网易,如果是赶上了互联网时代的一波红利期,那么投出饿了么、滴滴、ofo这样的公司,绝离不开投资人的判断能力。

金沙江创投董事总经理朱啸虎投出的项目,风格都异常明显,用他自己的话来说,“首先市场规模大,第二可复制,可非线性的高度复制,第三个可防御”。

在朱啸虎看来,大多数投资人投出项目后也会复盘,同时思考这样一个问题,早期受VC追捧的项目,融资非常容易的项目,为什么反而不容易跑出来?

他发现,除了心态的因素之外,出现这种现象的公司,往往是这6个方面出了问题。

一、融资过于容易

融资太容易的往往意味着商业模式也是非常简单易懂的,无论是操作难度还是复制难度。

大家都看得懂的商业模式在很多情况下,都是简单的把线下的模式照搬到互联网上,而不是充分利用互联网的优势来颠覆传统产业。这样的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互联网优势的模式时,是毫无还手之力的。

所以我也希望你能够去思考:创业的模式是否具有真正的革命性,是不是有其他对手从想象不到的角度打过来?

反之,我发现那些真正有潜质的项目,却往往因为另辟蹊径让大多数人看不出门路。

比如说去哪儿,CC(庄辰超)真的是找遍了市面上的所有投资机构,可是没人相信在百度和携程之间还能再出一个平台。没有人投他,我们是他唯一的一个 TS。

比如说滴滴,大部分投资人都在疑问,Uber在美国从专车切入,为什么滴滴从出租车开始?滴滴见了二十家基金,基本上都见过了,那时候他流动的钱基本花完了。

再比如说唐岩(陌陌CEO)出来融资的时候,几乎所有的投资人(包括本人)还都在回味51.com在做到1亿用户后,被QQ在半年内灭掉的震撼。陌生人交友成立吗?

当然,除了这个最重要的因素,拿钱的容易与否,也会影响到创业者下一步的行动,并决定成败。拿钱太容易让创业者产生的一个误区就是:自己很牛了,开始大手大脚的花钱——这是最大的错误。

中国互联网过去 15 年,任何一家成功的企业,A轮融资都是非常非常困难、非常痛苦的。为什么这些公司能够成功呢?因为他们经历过融资的困难,他们知道融资是不容易的,所以他们的每一分钱都花的非常谨慎。

这些创业者不会在初始的时候就一下去获取很多用户,尤其是烧钱去补贴客户。因为他们知道,如果一开始让大批的用户失望了,再把他们招回来,成本可能要十倍以上。所以要尽可能在小范围内去实验自己的产品,先导入几千个、几万个用户,去看他们的反馈、用户行为是怎么样的,然后再去逐渐放大。

所以当我们复盘这些案例的时候,发现他们早期往往依靠很强口碑传播,像滴滴、映客都是这样。早期用户不是补贴换来的,任何一个需要去补贴的用户都是伪需求,不是刚需。

投资人肯定不喜欢创业者拿自己的机构的钱去补贴用户,这是没道理的。滴滴、饿了么,C轮之前都未进行过大规模的补贴。当然,我们只喜欢用一种补贴:这种补贴不是用来获客,而是用来清场的。当初滴滴打代驾、拼车就非常典型的案例,靠资金优势来挤压市场,用补偿去清场。

二、切口过大或过小

刚才讲到当初这些人为什么融资很难?还有一个原因,就是切入点看起来太小了,导致很多投资人看不懂,觉得做不大。然而过去15年中国成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小,去哪儿就是搜索最便宜的机票,滴滴就是打车。

正是因为切入点小,BAT这些巨头看不上。切入点很大的项目,要么是你找不到聚焦的点,要么就是肯定是巨头机会。比如今天的人工智能,所有的巨头都在投,那创业公司在里面能做什么事情?最终大多只能做toB的生意,做几亿美金,十几二十亿美金的公司,但是做到百亿美金几乎不可能。

但是切入点小是一个相对的概念,好小切入点能够包含潜在的大市场,并能够规划出打通大市场的路径。比如说滴滴最开始进入出租车这个行业,出租车司机每天工作十几个小时,才赚五六千块钱,从他们身上赚钱基本上是很困难的,这确实也对的。今天滴滴从出租车市场肯定也没赚到多少钱,但通过这些铺垫,他们从专车上赚钱了。

此外,创业初期最好是做存量市场。千万不要想去教育市场和用户。任何小的公司,都没有精力、没有资历去教育别人,今天的饿了么有很多外卖品牌是自己的,但一开始的时候,他们也是借助线下小的饭店这个传统行业存量市场,站在巨人的肩膀以后,知道把用户圈住以后才开始做增量市场。

当然,如果切入点真的太小,缺乏延展性,投资人也会非常谨慎的。比如,武汉的小时光是做母婴的,产品是父母给孩子做照片APP,它的留存率非常好,六个月以后还有24%左右,但是市场太细分了,我们没有投。

三、增长快、留存差

讲到这可能有人会说,用户留存率24%并不是个惊艳的数字。今天有很多次日留存都可以作假的,但是月留存和长期留存很难作假。六个月以后的留存,能做到这样的APP,在中国可能没有几个。这个标准看着很简单,但很多公司六个月以后10%就不错了,如果达到20%就非常牛。

大部分的互联网商业模式都需要花钱获得核心用户,VC给你投资也是希望你花钱获取用户(非直接补贴),但是我们最关心的最重要的指标不是增长,而是长期留存,就是你们买来用户能不能留下。我们为什么讲六个月?因为前面两个月下降速度会比较陡峭一点,次月一般在百分之四五十,六个月以后基本上比较平稳。

当然极其个别的APP有翘尾效应,像滴滴,一开始用户留存会往下走,等到时间长了以后,比如说司机多了,用户体验更好了以后,用户留存会回来一些。有翘尾效应的APP基本能达到百亿美金的市场。

对留存的重视也影响了我见创业者的策略。见到80%的创业者,我都会问留存数据是多少,如果他说:我要问我们的COO。这基本上就可以否定这个CEO了。对于CEO来说,你每天进办公室应该看的是用户留存数据,而不是看用户增长数据。

因为在留存数据的曲线里,你可以看到你的产品更新是否做对了,运营策略是否做对了,用户反馈到底是什么样。能够真正重视留存曲线的CEO,会真正把它运用到每次版本改善,每次运营策略调整中。对于这样的创业项目,一开始用户留存低一点没关系,如果能不断提升的话,投资人也是愿意去投的。

四、看风口、不看规律

当然,很多人都说我愿意赌风口,其实真正的风口往往是规律。

现在大家一提到任何一个风口期,往往拿以下数据作为衡量指标:拿到A、B、C轮基本都是在12个月之内。如果不是这样的节奏,创业肯定不是在一个风口上。因为这个时候速度真的非常非常重要,你一定要聚焦在你的核心优势上面。

但这只是表象,背后往往有行业发展的逻辑作为支撑,很重要的一个标志就是:20%的渗透率。

中国互联网BAT基本1999年2000年成立的,这是中国互联网的元年。中国二线的互联网公司,赶集、58、去哪儿都是05年06年成立的,为什么05年06年有这么多诞生?也很简单,05年左右中国的PC互联网的渗透率到20%,任何一个市场用户渗透率到20%以后就开始起来了,做任何事情都能够事半功倍。

移动互联网一样的,如果我们把苹果第一代07年上市的作为移动互联网元年,中国今天比较火的移动互联网公司基本2011年2012年成立的,同样2011年、2012年也是中国的移动互联网渗透率到达20%。

今天AR、VR也是一样,现在你看身边有多少朋友在用?科技界的、喜欢尝鲜的朋友当中都很少人在用,1%不到。对VC来讲,我们看到渗透率是到15%以后可以开始投,10%以上可以关注。对创业者来说至少到5%到10%创业才有机会。今天1%都没到,这个时间点确实有点早。

当然,我也劝创业者们千万不要去赌这次的时间点——我们要看到数字,证明这个时间点是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成为先烈,而且,即使你熬到了风口来了以后,这个风口也不是你的,比如很多公司做得比滴滴早,他们也熬到了风口来的时候,但思维、DNA 已经不适合那个风口。

五、没有完成每轮融资该做的事情

现在讲创业者每轮融资该做什么的非常多,已经成为一个共识了,但我发现还是有不少项目死在没有做好每个阶段该做的事情上面。

A轮要做的三件事:

(1)磨合团队,我们投资的时候,最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大,能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。

(2)证明商业模式。移动互联网时代,中国和美国的创业几乎同步,因此某个商业模式到底成不成立,都还尚未验证过。所以,对于创业者来说,一定要知道自己在解决什么问题,给用户提供什么价值,而不是只想到一个概念。如果一个 CEO 连这个问题都回答不清楚,那这个公司肯定是没有希望。

(3)控制好烧钱,最好三十到五十万一个月,才有比较容易有冗余的时间。因为任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难,百度曾同时尝试过六个商业模式,第三个付费搜索成功了,这还是比较幸运的,对于大多数创业者则需要更多的时间。

B轮要做的两件事:

(1)验证商业模式的可行性。投OFO的时候,因为校园是封闭市场,频次很高,一辆车每天能用七八到十次,差不多赚个五六块钱,单车成本是两百块钱,多长时间能赚回来,这是算得出来。但到了校外,这个商业模式就还要验证。

(2)验证商业模式的可复制性。比如,某个商业模式北京证明是可行的,那么当它复制到三到五个城市,还是可行的吗?尤其是北上广深,能够拿下两个,基本上可以确认行业第一、第二的地位。

C轮要做的两件事:

(1)扩张。再拿一笔大钱,扩展20多个城市以上,所以创业一定要把握好这个节奏,当然这是正常情况下的创业节奏,如果碰到资本泡沫,这条路还是必须走下去。

我们有一个非常惨痛的教训,投百姓网,没有投58,在全世界其他国家,像百姓的打法是成功的,像58的打法全都死掉了。58融了很多钱,最后上市,还把赶集并购了。

(2)补短板。创业早期,你没有资格补短板,先要拼长板,今天任何一个好的商业想法,其实是上百个公司在搞。然后靠你的长板优势融资,再转化成业务优势,不断地正象循环,到了C轮就像进入半决赛,这时候才有资格补短板。

六、只顾进攻,不懂防御

除了做好自己的事情,你也要意识到中国的互联网行业极端残酷,赢家通吃,如果没有形成足够高的进入壁垒,很容易被巨头打死。

(1)首先讲依赖度,对流量和现金的依赖性。如果你依赖于大的平台获取流量,集中度非常高的话,会非常难以防御的。怎么产生自有流量?靠内容、靠社交媒体,这种流量才是值钱和安全的。

举一个典型的例子,51.com拿了红衫和巨人的投资,做到1亿用户,被腾讯一年就打掉了。而陌陌为什么可以成功,就是因为自己可以成为流量入口,不需要依赖腾讯、百度。

(2)控制力,主要是指对客户和服务的控制力。比如,家政服务类的App,但它对家政服务的控制力是非常弱的,客户非常容易在线下和家政阿姨达成长期合作关系,然后他们和平台就没有关系了。

(3)战场纵深。比如优惠券和团购切的是同样一批市场,商户和用户群是一模一样的,优惠券切的线下交易,切的点非常少,从每一笔线下交易大概切一到两个点,团购切五到十个点。如果你的对手在同样一笔交易,比你多切十倍以上的点,那你根本没法防守。

(4)管理难度。在美团和饿了么的竞争中,饿了么比美团早三年做外卖,所以美团一开始追不上饿了么。但是美团的团购业务覆盖两百多个城市,饿了么才刚拿到C轮的钱,只做了二十多个城市,从覆盖量来说差别很大。王兴根据这个差异,迅速把美团外卖扩张到这两百个城市。而饿了么这个团队是大学生毕业创业的,他有没有能力迅速招聘、管理几千个人,这是王兴给张旭豪的一次考验。

当然,中国的互联网还有一个特点,如果你的竞争晚六个月就没有戏了,如果现在不进的话,半年以后,这个市场就和饿了么没什么关系了,所以张旭豪决定跟进。而且,他也比较聪明,充分发挥自己的优势,开发了非常强的营销管理系统。这样总部可以非常清楚的看到每个城市达到多少人,销售活动怎么样,有哪些客户,签了几个单子。靠移动办公系统来管理几千个培训、招聘、管理。通过管理做了一个成功的防御。

所以希望大家在创业初期,一定要想清楚自己的这个点是否可防御,否则的话,你培育了市场,最后别人来收割,这是非常痛苦的事情。

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发布时间:2017-12-12 14:15

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